【探索】从绩效目标到绩效管理
发布时间：2022-11-16 来源：苏州云帆财务顾问有限公司 浏览量：88次
【探索】从绩效目标到绩效管理
绩效目标是导向，起到灯塔指引作用和聚力牵引作用。绩效目标管理应具有四个方面：目标具体化，参与决策，限期完成，绩效反馈。 其中，目标具体化指要求明确、具体地描述预期的结果。参与决策指在制定绩效目标时，要求涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的实现程度，而不是由上级单方面指定下级的任务式目标。 限期完成指规定目标完成的时间期限，以及每一阶段任务完成的期限。 绩效反馈指不断地监控目标实现程度或接近目标程度的反馈，及时地了解工作的进展，掌握工作的进度，从而及时地进行自我督促和行为矫正，最终如期完成绩效目标。 上述四要素，其中目标具体化究竟如何实现至关重要？这涉及到绩效评价指标的定量和定性问题。结合各地评价的实践，在一些省级绩效评价管理办法中常常规定：绩效指标是衡量和评价财政专项资金预期达到的效益、效率、效果以及绩效目标实现程度的工具。绩效指标设置以评价对象和内容为基础，坚持定量为主、定性为辅。那么绩效指标设置坚持定量为主、定性为辅这种规定是否合适？ 绩效评价指标一般包含定量和定性元素。定量元素包括：确凿的数据以及“是”和“非”的决定。定性部分基于判断，并且会根据不同决策者的不同反应而变化。无论什么形式、什么领域的部门和单位，都是通过预算过程来运作的。这个过程包括测算收入和支出、对预算和实际绩效进行对比。无论多么复杂，所有的会计系统测算的都是部门和单位得到了多少、输出了多少，以及在某段周期结束时还剩下多少。可以针对以下方面进行比较：数量、人均投入、支出之后的预算剩余、是否按时完成项目、以及取决于不同组织类型的其他标准。 没有一套绩效指标能够充分描述部门和单位的绩效。如果我们只关心是否达到了目标，可以通过定量的指标如“是”和“非”来进行绩效评价。也可以测算项目绩效，即是否达到了政策规范、符合绩效标准，以及成本控制情况。常见的量化指标包括： 以上任何一项活动的结果都可以被加以测算。这些指标也可以根据部门和单位的动态变化而改变，这要取决于对“优”的绩效的定义。 定量指标产生的数据说明过去发生的事情。用这些数字来预测未来的绩效，但后者在目前还尚未实现。每个部门和单位都希望他们对未来的预测能够成为现实，但直到他们完成工作后才知道这一切都“仅仅是预测”。 在绩效管理的实践中，量化是一个关键词，量化只是基本，只是沟通和改善绩效的工具和载体，定性才是王道，无论如何定量，最终都要归结到定性的层面，尤其是政府预算绩效。 量化只是绩效评价的一个关注点，很重要，但并非全部。毕竟，有很多工作的确是无法量化的，而且越是难以量化的工作也是重要的工作。无法量化并不代表不能评价，不能量化的工作可以做到细化，也可以通过“时间、成本、质量”三个纬度进行转化和细化，还有一些工作可以通过流程化分段评价。我们不能仅仅抱着量化不放，而是用多的时间和精力去关注绩效沟通、绩效辅导、绩效改善等更加重要的工作。 当前绩效管理的现状是对绩效管理的实践更多地放在绩效评价上，而对评价的关注则更多地在于如何量化指标。似乎除了量化，绩效管理再没有别的什么东西值得关注，似乎只要做好量化，绩效管理就能成功了。 当然，量化作为科学管理的一个重要特征的确值得我们去关注，而且我们在绩效管理中也一定要把绩效评价指标的量化作为重点加以研究。但是，对绩效管理来说，我们所要做的工作不是只有量化一项，除了量化，我们还有其他更重要的工作要做，充其量，它只是其中的一个方面而已。 如果把过多的精力放在绩效指标的量化上，势必会误导我们努力的方向，破坏绩效管理的整体性和系统性，脱离了绩效管理的过程来谈量化，即使量化了又如何？关注量化本身没有错，但过度强调量化的重要性就违背了绩效管理的初衷，毕竟，除了量化之外，我们还有更多更重要的工作要做！ 那么，为了做到“定性为王”，除了量化，我们还应关注绩效管理的哪些内容呢？与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念。其实，绩效管理更多的是部门和单位传达一种意识，传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念。绩效管理的意义更多地在于它能帮助部门掌握管理的技巧，养成科学的管理习惯提高工作效率，从而促成绩效目标得到有效的落实。从这个认识出发，所有的项目决策和组织实施都应从绩效出发，再回归到绩效，一切过程都应围绕绩效管理开展。这就要求部门和单位在实施绩效管理之前，一定要做好绩效观念的宣传工作，通过各种方式将绩效管理的观念传达给部门每个公务人员，必要的时候，可以采取研讨会的形式，共同学习和研讨财政的每笔支出到底去做什么和怎么做好，使绩效管理的观念深入预算，获得更广泛人员的参与，创造更加良好的管理环境。 过度追求量化，容易使我们陷入为评价而评价的陷阱，使绩效评价成为追究部门和单位问题的工具，谓之“问效”。以评价的结果来对财政支出的表现做出判断，其实这种做法能起到一定的效果，但根据我们的实践，我们在操作绩效评价的时候应该着眼支出的未来，前瞻性地规划工作，对可能出现的问题和障碍进行有效的预期，以获取更加优秀的业绩，这就是“增效”。 通常，组织实施某个项目都习惯了原有的管理模式，习惯于听命于上级领导的安排，甘心做领导的“打工者”，而不是自己业务范围的主人。更多是应付各种事务，而忽略管理能力开发。也就是说，由于管理水平的不足，项目实施和财政支出的绩效肯定不高。总结一下： （1）和标准化一样，量化也是一个陷阱，稍不留心，就会走入死胡同，而且深陷其中不能自拔。 （2）不好量化不能成为管理者拒绝执行绩效管理政策的理由，因为很多工作是可以细化、转化、流程化的，通过这些手段，是可以对工作做出有效的评价的。 （3）预算绩效管理的根本目的是提高资金的使用效益，而不是把工作量化，更不是单纯地评价！ （4）与量化相比，绩效沟通、绩效辅导、绩效改进这些工作更为重要，因为即使目标被量化了，也是通过这些工作去实现那些量化的目标，如果目标不能很好地量化，那么我们更要做好这些工作。
来源：绩效评价。内容仅供读者学习、交流之目的。文章版权归原作者所有。如有不妥，请联系删除。
