设置好的绩效目标，到底发挥了多大作用？

一般而言，目标分解后，可能出现几种情况：一是设置人觉得目标不现实、实施者发现目标不靠谱，主管部门审核后发现问题太多。为什么会出现这种情况，有一个很重要的内容就是分解过程中谁参与设置和参与形式。有的人认为目标既然是来自于规划，就应该是领导分解，下级只有接受目标。这种方式，由于实施的主体没有参与到自身目标的制定过程中，绩效目标的接受度往往会非常低。

另一种观点认为，目标管理是“自我控制的管理和参与式的目标设置”，所以主张绩效目标的制定以工作实施主体为主，由被考核者提出可行的目标，这样产生的目标可能会出现个人的想法掺杂其中。当然还有观点认为，绩效目标由第三方梳理形成，这不是办法。

那么，绩效目标究竟应该怎样设置？绩效目标的设置本质上来说，是基于一系列假设得来的，就是一种事前预测行为。预测什么呢？就是绩效。这个绩效分两个层面看，一是项目自身存在的理由，也就是解决什么问题，而且必须要解决。二是设置绩效目标时已经凝固了产出及产出的效果这套模式，没有从总体上考虑项目所在的行业、项目现状到底如何、自身的历史业绩、自身能力以及可掌控的年度预算等。所以，绩效目标千篇一律，你能看出一样的项目，绩效目标在不同地区的特点来吗？

因而，设置绩效目标应该是一个互动的过程，规范的流程应该是这样的：

第一步，主管部门基于整体考虑的因素对总体目标或区域目标进行初步的分解；

第二步，预算部门根据初步分解的目标制定各部门的预算计划初稿，提出可行的部门目标；有时候，主管部门建立指标体系，预算部门去使用的做法，不能发挥预算部门的主体作用，分行业分领域的指标建设依赖于部门。

第三步，再协同相关部门或第三方机构对目标进行质询，尤其是对导致目标差异的原因进行分析，通过这个过程来配置资源并达成一致；这一步是把绩效目标放在阳光下去晒一下，筛一下。

第四步，确定最终可被各方面接受的目标。绩效目标的一般要符合SMART原则，每项支出的社会效益提升明显，明显在哪里呢？是否具体、是否可衡量、实现了吗？这一步看似被各方接受，但最终还要接受实践的检验。
   另外，在分解目标的过程中必须意识到不是所有的目标都可以量化，不能一味的追求量化，否则可能会进入“上有政策下有对策”的误区里。在分解指标时，首先要尽量找出定量的衡量标准。但是，没有定量的衡量标准时,要坚决地使用定性的衡量标准。有时候定性的衡量标准比定量的衡量标准更重要。

    由于公益和社会属性，预算部门的关键绩效指标中定性指标比较多。在进行这一类部门的指标设计时，主要考虑预算部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的影响因素，关键绩效指标的设计以主要工作的完成情况为基础，当然这项主要工作可能部分来自于业务部门及其它职能部门，以保证整体的最佳效应。也就是说单个效果不能衡量时，整体的效果还是有的，可以用的。